В поисках героев не нашего времени

Бизнесу и человечеству нужны герои – на это красноречиво намекают полки книжных магазинов, заставленные пособиями, курсы лидерства и познания себя, открывающиеся сплошь и рядом. Какой он – современный бизнес-лидер? Как им стать? Об этом и многом другом корреспонденту «Известий-Казахстан» Вере Ляховской рассказал консультант по поиску и развитию высших управленческих талантов Руслан Калимуллин (на фото).

– Что вы думаете по поводу того, что и бизнесу, и человечеству нужны герои?

– Это глобальный тренд. Причем очень грамотно подогреваемый мировой массовой пропагандой путем навязывания нам идеи некой обреченности человечества: начиная от нарастающего информационного мейнстрима по части запугивания нас всех второй волной кризиса, и заканчивая предсказаниями индейцев майя с их календарем. И, конечно же, на фоне всей этой массовой истерии люди вначале трепещут, а затем начинают активно заниматься поиском героев, способных спасти мир от чего-то плохого. Абсолютно то же самое происходит и в бизнесе и очень напоминает действия картин конца света Иеронима Босха. На фоне нестабильности и постоянно меняющегося ландшафта наступает кризис идей и еще вчера казавшихся актуальными стратегий, и тут вдруг всем становится ясно, что без сильного бизнес-лидера дальше ну просто никак. Вот только героев от этого пока больше не становится, к сожалению. Зато появляется все больше и больше инструментов PR-коммуникаций, способных «надеть» образ. То есть имидж героя примеряют на менеджеров, которые до этого не отличались супер-достижениями или геройскими поступками. Как бы там ни было, в век информационной экономики пропаганда становится мощнейшим оружием продвижения персонального бренда, и, вопреки распространенному мнению, наиболее активно используется именно в странах развитого капитализма.

– Но как тогда отличить заурядных руководителей, пусть даже хорошо образованных и вполне эффективных, от героев, будущих Стивов Джобсов, способных изменять этот мир? Где эта грань?

– Действительно, задача очень сложная. Виктор Пелевин в свое время очень тонко подчеркнул всю глубину этого явления в одном своем высказывании: «Мы живем во время, когда имиджи, отражения окончательно отрываются от оригиналов и живут самостоятельной жизнью. И каждый из них приобретает определенную суггестивно-коммерческую ценность». Однако управление собственным имиджем и управление людьми – это разные вещи. Людей все еще можно обмануть и даже вести за собой некоторое время. Себя обмануть еще легче. Но это будет недолго, ложь очень быстро вскроется и тогда уровень вовлеченности и лояльности сотрудников начнет катастрофически падать. В конце концов внутри компании либо возникнет ситуация, когда «мы делаем вид что работаем, они делают вид, что нам платят», либо самые яркие и талантливые сотрудники уйдут к конкурентам. Главный обман заключается в том, что сам топ-менеджмент зачастую не верит в то, что он делает. Именно поэтому одной из ключевых компетенций бизнес-лидера является его личностная целостность. В любом случае, независимо от того, насколько прочно в топ-менеджере сидит имидж, герои нужны, и спрос на них растет с каждым днем.

– В нашей стране много героев?

– Их много не может быть по определению, поскольку они должны чувствовать свое преимущество по сравнению с обычными людьми. Конечно, они есть и их немало. Наши люди широко эрудированы, и могут реализовать себя в разных отраслях. Да и межличностный интеллект у наших граждан развит лучше, чем на Западе, в силу менталитета. Мы более открытые, чаще ходим в гости, способны помогать друг другу. Проблема в том, что мы очень часто не замечаем среди нас героев и не уделяем им должного внимания. На Западе научились распознавать таланты в самом раннем возрасте и соответственно талант растить и всячески способствовать его развитию. К примеру, по имеющейся у меня информации, у нас в бизнесе порядка 70% инвестиций в человеческий капитал производят иностранные компании. Видимо, пока им бизнес-лидеры и герои как-то нужнее. Нам очень важно научиться распознавать таланты на самых ранних этапах, создавать условия для их развития внутри страны. При этом необходимо любить героев, настоящих и будущих, а не завидовать им.

– Мы коснулись компетенций бизнес-лидера. Насколько портрет идеального бизнес-лидера в наши дни отличается от традиционных представлений, скажем, 10-15 летней давности?

– Ну, во-первых, идеальных менеджеров не существует. Реальные руководители – это живые люди со своими достоинствами и недостатками, и с одними задачами они справляются успешно, а выполняя другие – терпят неудачу. Сила руководителя именно в его команде. С другой стороны, современные исследования феномена предпринимательского лидерства уходят все глубже в сферу эмоционального интеллекта. Они активно проникают в такие ранее «запрещенные» области, как убеждения лидера и его картина мира, персональная миссия, выдающиеся способности из области эмоционального интеллекта как проявление некого сверхсознания, в том числе интуиция и умение «видеть деревья там, где мы склонны видеть столбы». Как это ни прискорбно осознавать, но умственный интеллект (IQ) любого человека ограничен по определению – здесь мы уже давно проиграли машинам. Но эмоциональный интеллект (EQ) безграничен. Радует, что в последние годы EQ начали воспринимать гораздо шире, чем просто группу ментальных способностей, которые участвуют в осознании и понимании собственных эмоций и эмоций окружающих. Здесь уже и видение, и предвидение, и, если хотите, все т.н. «шестые чувства». Вообще, становясь старше, я все больше ловлю себя на мысли, что если люди направят свои усилия не на то, чтобы стараться выиграть в шахматы очередную партию у компьютера, а на развитие эмоционального интеллекта, это будет настоящий прорыв.

– Расскажите, пожалуйста, подробнее об эмоциональном интеллекте.

– До последнего времени существовало два основных типа лидерства. Первый – это профессиональное лидерство. Оно культивировалось в советское время, когда любая доярка могла стать председателем колхоза. Сегодня это самый невостребованный тип. Он предполагает технологическое лидерство, но технологии развиваются так быстро, что человеку за ними не угнаться. Второй тип – интеллектуальное лидерство. В большей степени он культивировался на Западе. Разные люди обладают разными интеллектуальными способностями, и чем больше способностей, тем больше у них шансов быть руководителями. Всегда считалось, что основная составляющая интеллекта – это IQ. Но современные исследования показали, что он составляет только 20% успешной жизни человека. Поэтому так много несостоявшихся в жизни отличников. На эмоциональном интеллекте построен третий тип лидерства, по моему мнению, наиболее востребованный в XXI веке. Мне кажется, что, пойдя несколько тысяч лет тому назад по пути научно-технического прогресса, человечество добилось достаточно скромных результатов. Ну, слетали на Луну, ну, изобрели антибиотики, хлеб начали сеять в пустыне, а что дальше? Я считаю, что надо было идти по пути духовной эволюции, и в бизнесе тоже. В последние десять лет в этой области в мире проводятся активные исследования, в том числе мной и моими коллегами. Согласно моим субъективным представлениям бизнес-лидер XXI века должен обладать пятью основными качествами, которые я называю «5 граней управленческого таланта». А именно: видение, интуиция, здоровое мировоззрение, умение быть счастливым, т.е. получать удовольствие от того, что ты делаешь, и результатов, которых ты добиваешься, и, что очень важно, способность отдавать, так сказать, на трансцендентном уровне. Некоторые качества можно рассматривать с точки зрения навыков и, если хотите, даже развивать их, другие же даются человеку либо с молоком матери, либо под влиянием каких-то серьезных обстоятельств. К пяти вышеупомянутым качествам успешного бизнес-лидера я бы добавил еще одно – удачливость. Более того, есть мнение, что удачливость – это качество, которое можно развить в себе и даже научить ему других. По-моему мнению, фактор удачливости в бизнесе напрямую связан с картиной мира первого руководителя и управленческой команды, точнее их убеждениями в отношении самих себя, людей, с которыми они взаимодействуют в своей профессиональной деятельности, и мира, в котором они живут. А то, как работают убеждения, уже давно известно – человек всеми правдами-неправдами стремится доказать правильность того, во что он верит.

– Ну, это звучит совсем как-то мистически…

– На самом деле никакой мистики. Управленцы, стоящие у руля компаний-чемпионов, это делали и продолжают делать изо дня в день, изменяя нашу жизнь к лучшему. Ощущение мистики возникает лишь потому, что здесь нет классических управленческих навыков, описанных в учебниках по менеджменту. Сегодня уже доказано, что классика теории менеджмента исходит из ложной посылки о достижимости идеала – идеальных руководителей попросту не существует в природе. Факт, что разные люди по-разному подходят к организации, планированию и созданию мотивации, т.е. к управлению, попросту упускался из вида. То же самое и в части представлениях о компетенциях руководителя. Я уверен, что через несколько лет для нас всех станет таким же очевидным, что сама по себе функция управления – это не профессия и не набор навыков, которым можно научить кого бы то ни было в стенах бизнес-школы или на практике внутри компании. Это, скорее, миссия, которую определяют человеку, либо он определяет ее себе сам под влиянием определенных обстоятельств. Кстати, по моему мнению, более тщательное изучение этих самых обстоятельств когда-нибудь даст возможность однозначно ответить на вопрос: лидерами рождаются или становятся? – над которым ломают голову ведущие бизнес-школы мира. Пока же ответ не найден, безусловно, радует сам тренд, что исследования в этой области стали носить более структурированный эмпирический характер, а значит, до великих открытий осталось совсем недолго.

– Но в таком случае возникает некоторое противоречие в том, что вы утверждаете. С одной стороны, вы говорите, что идеальных руководителей не существует, с другой – считаете, что герои нужны…

– Если руководитель не идеален, это вовсе не означает, что он не способен быть героем. Более того, лишь руководитель, отлично знающий свои сильные и слабые стороны и при этом эффективно делегирующий другим выполнение функций, связанных со своими слабыми менеджерскими, да и общечеловеческими сторонами личности, способен вести компанию к процветанию в современном, стремительно меняющемся мире. Поиск героев зависит от многих обстоятельств. Большой проблемой в компаниях является кризис доверия, который, по нашим наблюдениям, чаще всего проявляется на уровне элементарного нежелания собственника делиться управленческой властью. В итоге топ-менеджер оказывается в ситуации, происходящей в клипе Depeche Mode «Wrong» – как бы ты и у руля машины, и машина исправна, только вот едет она не в ту сторону, и ничего с этим ты не можешь поделать. Таким образом, только после понимания, кто нужен компании и насколько готова компания нанимать управленца такого уровня, может быть определена стратегия поиска. Так что, как говорит один мой знакомый, разумная жизнь во Вселенной, конечно же, есть, но с нами она не связывается, потому что она разумная. Шутка! Как правило, самые талантливые находятся в компаниях, которые в чем-то опережают время, соответственно их руководители – это герои, но герои не нашего, а будущего времени. Разница лишь в том, что это будущее уже стало их настоящим. В этом смысле можно поиск руководителей назвать поиском героев не нашего времени.

– Какие советы вы могли бы дать молодому поколению будущих лидеров, которые хотят стать эффективными и результативными топ-менеджерами?

– Здесь на 100% работает олимпийский принцип: «Быстрее, выше, сильнее!» Во-первых, преуспеть возможно только в том деле, которое ты любишь. Во-вторых, надо знать свои сильные и слабые стороны как руководителя, настоящего или будущего, и постараться максимально сконцентрироваться на развитии своих сильных сторон. И, наконец, необходимо понимать, что экономика XXI века – это прежде всего экономика знаний, а все знания находятся в головах людей. Вопрос, кто эти люди – ты или твои конкуренты? В этой связи необходимо всегда помнить о том, что «я знаю, что ничего не знаю», и не переставать учиться быстрее конкурентов. В условиях новой экономики на 100% работает тезис, что самый быстрый «в стае» тот, кто самый умный.